| |
|
Processen
SWOT-analysen
SWOT-modellen
Fra SWOT til handling
Ofte er selve processen lige så værdifuld som resultatet. Derfor søger vi altid at gøre et grundigt forarbejde, inden vi finder "den gode idé". Forarbejdet skal naturligvis altid tilpasses selve arbejdet - underforstået tid, ressourcer og vigtighed i forhold til vores mål og visioner. Men ord alene gør det ikke, der skal også handling bag.
|
|
|
|
 Hvis du tænker for længe på det næste skridt,
kommer du til at tilbringe livet på ét ben
- kinesisk ordsprog
|
|
|
| |
|
Som bekendt bruger SWOT team ofte SWOT-analysen til at skabe grundlag for det videre arbejde med udvikling af muligheder for vækst og valg af strategi.
SWOT-analysen
SWOT er en effektiv model, som kan bruges til at skabe sig skabe sig et systematisk overblik over mulighederne både for ens egen og konkurrenternes position på markedet her og nu. Det er første trin i planlægningen af fremtidige strategier og vækstmål.
SWOT er en forkortelse af Strength (styrker), Weakness (svagheder), Opportunity (muligheder) og Threat (trusler).
|
|
|
|
SWOT-modellen |
|
|
|
|
Styrker |
Svagheder
|
|
Muligheder
|
Trusler
|
|
|
|
| |
|
Styrker og svagheder er interne forhold - altså noget vi selv kan kontrollere eller "er skyld i" (produktudbuddet, produktion, personale, økonomi m.v.). Mulighederne og truslerne er eksterne forhold - det er samfunds- og markedsforhold, som vi skal fungere under (f.eks. politiske, samfunds-økonomiske, sociale og teknologiske forhold). Muligheder og trusler kan prioriteres efter sandsynlighed og betydning for virksomheden.
SWOT-analysen kan være meget subjektiv, og derfor er det ofte en god idé at supplere egne observationer og eget kendskab med input udefra. Som udefrakommende er det endvidere vigtigt at tage sig tid til at lære virksomheden at kende, så vi ikke rådgiver i blinde. |
|
|
| |
|
Riv aldrig et stakit ned, før du ved,
hvorfor det blev bygget
- Robert Frost
|
|
|
| |
|
Fra SWOT til handling
|
|
|
| |
|
|
1. Hvad vil vi fortælle?
Første del af processen handler om at klarlægge, hvem I er, hvor I er, og hvor vil I hen. En proces vi sammen skal deltage i. Som resultat af dette arbejde kan vi definere de kernebudskaber, vi ønsker at viderebringe
til omverdenen.
|
|
|
|
|
|
2. Hvordan og til hvem?
Hvordan får vi så udbredt det ønskede budskab på en troværdig og appellerende måde? Det afhænger selvfølgelig af målgruppe(r), af praktiske forhold (regler, økonomi, tidspunkt, restriktioner m.v.) og af konkurrencesituationen. Der er altså en række filtre, vi skal igennem, før budskabet, når ud. Derfor skal vi sikre os, at budskabet formidles på en måde, der er stærk nok til at trænge gennem disse filtre.
Forskellige målgrupper kræver muligvis forskellige aktiviteter, og filtrene er måske også forskellige fra gang til gang.
Derfor skal vi løbende tilpasse historien, men altid holde fast i kernebudskab(er) eller tema. I hvert fald indtil vi definerer et nyt tema. |
|
|
|
|
|
| |
|
|
3. Den grafiske platform
For at sikre genkendelighed, forståelse og præference skal vi også skabe en grafisk platform, der passer til jer og vores valg af tema/kernebudskab(er).
Den grafiske platform er grundlæggende i alle aktiviteter. Det forhindrer dog ikke, at udtrykket eller virkemidlerne skal være differentieres. Den grafiske platform derimod skal sikre synergien mellem de forskellige aktiviteter ved at skabe genkendelighed og associering med jeres virksomhed.
|
|
|
|
|
|
4. En kontinuerlig proces
Hermed slutter processen, hvor den begyndte. For markedsføring er ikke en aktivitet, men en kontinuerlig proces. Denne proces skal hele tiden følges og tilpasses udviklingen.
Det er derfor, det er vigtigt at sætte sig nogle mål og delmål. Så har vi mulighed for at kontrollere, hvor hurtigt vi når disse mål. Eller evt. gøre en ekstra indsats, før det er for sent. For hvis målet er at sælge for 1 mio. euro i april, er det jo for sent at starte salgsarbejdet i maj.
|
|
|
|
|
|
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
